El centro para el estudio de la profesión legal del Georgetown University Law Center y Thomson Reuters publicaron recientemente el “Informe sobre el estado del mercado legal en 2018”. Centrado en el mercado de EEUU, ofrece en todo caso tendencias e ideas interesantes que pueden usarse para interpretar otros mercados y países.
Muy resumidamente, el informe viene a decir que muchos despachos de abogados todavía están batallando la última gran guerra con estrategias conocidas y usadas ya hasta casi la extenuación, pero sin apreciar suficientemente que el cambio del mercado se está acelerando y con modelos y estrategias diferentes.
De hecho, el informe comienza analizando lo que denomina “El atractivo de las estrategias fallidas”, y dedica varias páginas a hacer un símil entre los despachos de abogados y la famosa «Línea Maginot» francesa.
La Línea Maginot fue una masiva línea de defensa que el gobierno francés, y el Ministro de Guerra André Maginot, crearon en los 1930s con la idea de hacer frente a una posible invasión alemana. La idea era evitar que Alemania pudiera lanzar una acción militar por las fronteras que Francia tenía con Italia, Suiza y la propia Alemania, y forzarlos a ir por Bélgica, Luxemburgo y Holanda mayormente, donde el ejército francés podría con fuerzas más convencionales defenderse.
Sin embargo, la estrategia fue un fracaso (Francia cayó en 6 semanas) ya que si bien Alemania atacó por donde los franceses esperaban, lo que los militares de Francia no habían contemplado era que la naturaleza de los conflictos armados había cambiado mucho respecto a la Primera Guerra Mundial, mayormente disputada en trincheras. De ese modo, mientras Francia esperaba que la próxima gran guerra fuera de nuevo una contienda de trincheras y martillearse el uno al otro hasta que se acabaran los recursos, de ahí la creación de una mega trinchera como la Línea Maginot, Alemania planteó un escenario completamente diferente.
Alemania iba a estrenar la llamada «Guerra relámpago» o Blitzkrieg, consistente en utilizar un bombardeo inicial y fuerzas móviles atacando con velocidad y sorpresa para impedir que el enemigo pudiera llevar a cabo una defensa coherente. Por tanto, aunque la igualdad de fuerzas entre uno y otro eran una realidad, como Francia se obsesionó con una estrategia exitosa en el pasado, pero completamente desfasada en el momento de la contienda, al final la estrategia de defensa de la Línea Maginot fue un completo fracaso.
El informe ofrece toda esta clase de historia para indicar que resulta habitual que organizaciones de todo tipo se comprometan sin duda alguna a estrategias antiguamente exitosas aunque la evidencia presente apunte cada vez más a su actual fracaso. Al parecer esta forma de actuar está grabada a fuego en nuestros cerebros y recibe el nombre de «negligencia consensuada».
Según los profesores Freek Vermeulen y Niro Sivanathan, este fenómeno se da cuando coinciden 6 sesgos o prejuicios dentro de esa organización o las personas responsables a la hora de decidir: 1) el grupo insiste en una inversión ya hecha esperando que si esa estrategia continua los costes de lo invertido se recuperarán 2) el grupo prefiere apostar por el futuro éxito de una inversión previa, aunque suponga añadir más recursos, que apostar por una pérdida inmediata y un cambio de dirección 3) el grupo sobreestima el grado de control que tiene sobre eventos futuros, reforzando los dos prejuicios previos 4) el prejuicio humano de ver completadas tareas o metas establecidas previamente, aunque se intuyan erróneas, y que dificulta el cambio de dirección 5) en el grupo quizá haya personas que están en contra de la forma de actuar pero creen que son los únicos y que el el resto está convencido de la estrategia y 6) en el grupo hay personas que perciben sus identidades y estatus social vinculados a sus compromisos y estrategias, por tanto consideran que retirar su apoyo a una forma de actuación que antes validaron supondría una pérdida de reputación y estatus.
Toda esa combinación de sesgos hace que los responsables de tomar decisiones ignoren las señales que indican que su modelo o estrategia ya no funciona y redoblen esfuerzos en la decisión inicial para justificar sus decisiones previas. Y eso recibe el nombre de negligencia consensuada.
Pues bien, el informe considera este fenómeno de la negligencia consensuada muy adecuado para definir la estrategia actual de la mayoría de firmas legales en el hoy muy cambiante mercado de los servicios legales. De esa forma, cree que muchas firmas legales están ignorando indicadores muy evidentes de que sus antiguas y exitosas formas de actuar (la gestión de procesos legales, precios, gestión de proyectos, tecnología o relación con clientes) ya no funcionan. Pero en lugar de realizar cambios de dirección, redoblan esfuerzos en sus actuales estrategias antes que arriesgarse a cambiar de rumbo de acuerdo a las cambiantes condiciones del mercado.
De esa forma, considera que buena parte del sector, al igual que los militares franceses en los 1930s, está dispuesto a batallar la próxima gran guerra pero no preparado para hacer frente a los desafíos que se acercan.
¿Pero cuáles son esos indicadores de que el cambio se está produciendo y de forma acelerada? El informe entra mucho más en detalle y tampoco es éste el lugar para tratar esas cuestiones en profundidad, pero podrían resumirse en: a) un crecimiento de la demanda de servicios legales plano o negativo en los últimos 5-6 años, de lo que se deduce una reducción de la cuota de mercado de las firmas legales; b) que la mayoría de áreas del Derecho tuvieron evoluciones negativas en beneficios (menos Corporate, tributario y patentes); c) descensos en productividad (entendida como horas trabajadas facturables por abogado); d) descenso en métricas clave en grandes firmas como el Revenue per lawyer o el Profit per lawyer; e) el peligro de basar el estado del mercado en medias en las que unos pocos representan mucho y la gran mayoría muy poco (escondiendo por tanto bajadas más acusadas en grupos más numerosos); f) muy escaso gasto en inversión propia; g) el escurridizo concepto de la rentabilidad en las grandes firmas de abogados o h) la capacidad muy reducida para hacer frente a otra crisis económica (una simple cuestión de tiempo) dados los sacrificios hechos ya tras la caída de 2009.
A todo ello, indica que debe sumarse la cada vez mayor presencia de prestadores alternativos de servicios legales o el incremento del gasto en servicios legales cara a los propios departamentos jurídicos de las empresas.
El informe finaliza destacando qué puede hacerse frente a estos retos y pone algunos ejemplos de firmas o nuevos proveedores de servicios legales que en poco tiempo y con estrategias más dinámicas, de mayor inversión propia, con una apuesta por la eficiencia en los procesos de gestión, la introducción de tecnología, el análisis de datos o el desarrollo de modelos de negocio están obteniendo mejores números y métricas.
Sea como sea, es curiosa la sensación de «urgencia» e incluso cierto «desespero» que se desprende del informe. Como si estuviera intentado decir: «¡Despertad ya, que esto sigue cogiendo velocidad y casi nadie se mueve!» De acuerdo que el informe es relativo al mercado de EE.UU. y mayormente en grandes firmas, pero creo que en cualquier caso ofrece reflexiones atractivas y llamativas que merecían la pena ser comentadas.
Esperemos que ese símil entre la Línea Maginot y la mayoría del sector legal no se acabe convirtiendo en realidad en toda su extensión.
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